Η ικανότητα του αναθέτειν
του Δημήτρη Εργατούδη*
Από τα σημαντικότερα προσόντα κάθε προϊσταμένου είναι η ικανότητά του να γνωρίζει πότε, πώς και σε ποιον να αναθέτει/μεταβιβάζει ένα μέρος των καθηκόντων και εξουσιών του.
Στην απλούστερή της μορφή, η ανάθεση/μεταβίβαση εξουσιών και ευθυνών μπορεί να σημαίνει να αναθέτει ο προϊστάμενος στον βοηθό του να διεκπεραιώσει ένα μέρος των καθηκόντων του. Όμως η ανάθεση τότε μόνο γίνεται ουσιαστική, όταν ο προϊστάμενος μεταβιβάζει στον βοηθό του εξουσία και δύναμη, γιατί χωρίς αυτές η ανάθεση μένει γράμμα κενό. Και πρέπει να έχουμε υπόψη μας ότι ο προϊστάμενος μεταβιβάζοντας μέρος των εξουσιών και ευθυνών του, δεν παύει από του να είναι ο ίδιος υπόλογος για τις πράξεις και παραλείψεις του βοηθού του, στον οποίο μεταβίβασε τις ευθύνες και εξουσίες του,
Εισαγωγή
Ο καλός προϊστάμενος χρησιμοποιεί διάφορα στυλ ηγεσίας, ανάλογα με το έργο που θα αναθέσει, τη σοβαρότητα και την πολυπλοκότητα του έργου και το πόσο αυτό είναι επείγον. Επίσης λαμβάνονται υπόψη οι διαθέσιμοι πόροι (υλικοί και ανθρώπινοι) και οι γνώσεις του προσώπου/των προσώπων που θα αναθέσει το συγκεκριμένο έργο.
Ποιοι επωφελούνται από την ανάθεση
Με τη σωστή ανάθεση επωφελούνται:
- οι υπάλληλοι, οι οποίοι αποκτούν γνώσεις και εμπειρίες οι οποίες θα τους βοηθήσουν στην ανέλιξή τους.
- οι προϊστάμενοι, οι οποίοι απαλλάσσονται από ένα μεγάλο μέρος των καθηκόντων τους και τους μένει χρόνος για να ασχοληθούν με το όραμα και τη στρατηγική του οργανισμού, και
- ο οργανισμός, αφού τα δύο πιο πάνω συμβάλλουν στην αύξηση της παραγωγικότητας του προσωπικού του.
Κανόνες σωστής ανάθεσης
Για να θεωρείται πετυχημένη η ανάθεση, πρέπει να τηρούνται οι πιο κάτω βασικοί κανόνες:
- Ολόκληρο το έργο
Η ομάδα στην οποία θα ανατεθεί ένα έργο πρέπει να ενημερώνεται σφαιρικά για όλες της πτυχές του. Είναι φυσικό ένα μέρος του έργου να υπο-ανατίθεται σε άλλους υπαλλήλους, οι οποίοι επίσης πρέπει να ενημερωθούν για όλο το έργο· όχι μόνο για το μέρος το οποίο τους υπο-ανατέθηκε. Όταν οι υπάλληλοι γνωρίζουν τη μεγάλη εικόνα του έργου στο οποίο συμμετέχουν, αισθάνονται μεγαλύτερη υπευθυνότητα και είναι περισσότερο δεσμευμένοι με την επιτυχία τού όλου εγχειρήματος· όχι μόνο για την επιτυχία του δικού τους μέρους. Με τον τρόπο αυτόν λαμβάνουν σωστές αποφάσεις, αφού γνωρίζουν πώς αυτές επηρεάζουν το όλο έργο.
- Λεπτομερής επεξήγηση
Αναθέτοντας το έργο, ο προϊστάμενος πρέπει να επεξηγήσει με κάθε λεπτομέρεια στον υπάλληλο, τι αυτό περιλαμβάνει και τι ο προϊστάμενος αναμένει από αυτόν. Στη συνέχεια θα ζητήσει ανατροφοδότηση από τον υπάλληλο για να εξακριβώσει ότι ο τελευταίος αντιλήφθηκε πλήρως τον ρόλο του. Ακολούθως θα παρακολουθεί στενά το ανατεθέν έργο και θα ζητά συχνή ενημέρωση για την πρόοδο του. Νοουμένου ότι η παρακολούθηση αυτή γίνεται με εύσχημο τρόπο, αυτό δεν ενοχλεί τον υπάλληλο αφού και ο ίδιος θα αισθάνεται ασφαλής ότι όλα κυλούν ομαλά.
- Μετρήσιμα αποτελέσματα
Ο προϊστάμενος πρέπει από την αρχή να θέτει μετρήσιμους στόχους όσον αφορά την επιτυχία του έργου. Αν π.χ. ένας οργανισμός που λειτουργεί μόνο στη Λευκωσία, αποφασίσει να επεκταθεί και σε όσο το δυνατό περισσότερες από τις άλλες πόλεις της Κύπρου, επιτυχία θα είναι να λειτουργήσει παραρτήματα σε όλες τις ελεύθερες πόλεις της Κύπρου· όχι μόνο σε μερικές.
- Κομβικά σημεία του έργου
Καθορίζοντας από την αρχή τα κομβικά σημεία του έργου, μειώνονται στο ελάχιστο οι παρεμβάσεις τού προϊσταμένου όσον αφορά την παρακολούθηση της προόδου του έργου. Για μεγάλα έργα είναι πολύ χρήσιμη η «ανάλυση κομβικών/κρίσιμων σημείων της πορείας του έργου» (Critical Path Analysis). Πρόκειται για μια μέθοδο που αναπτύχθηκε στο τέλος της δεκαετίας του 1950 από τους Μorgan R. Walker (της εταιρείας DuPont) και James E. Kelley (της εταιρείας Remington). H μέθοδος αυτή χρησιμοποιείται συνήθως για μεγάλα έργα, μπορεί όμως να χρησιμοποιηθεί και για οποιοδήποτε άλλο έργο, στο οποίο εμπλέκονται διάφορες υπηρεσίες. Αναλύοντας τις διαδικασίες και εντοπίζοντας τα κομβικά/κρίσιμά τους σημεία, μπορούν να λαμβάνονται οι σωστές αποφάσεις όσον αφορά τον καταμερισμό και συγχρονισμό των διάφορων εργασιών. Ουσιαστικά πρόκειται για έναν οδικό χάρτη τον οποίο ακολουθούν όλοι οι εμπλεκόμενοι προκειμένου να συντονιστούν και να αποφεύγονται οι επικαλύψεις.
- Ανταμοιβή
Παρόλο που όταν εφαρμόζονται τα πιο πάνω, οι υπάλληλοι που αναλαμβάνουν το έργο αυτοπαρωθούνται και εργάζονται σκληρά γιατί έτσι αισθάνονται, κάποιου είδους ανταμοιβή που ανακοινώνεται από την αρχή, μπορεί να αποτελέσει ένα επιπλέον κίνητρο γι’ αυτούς. Η ανταμοιβή δεν είναι απαραίτητο να είναι χρηματική. Όμως ακόμη και χρηματική να είναι, η σημασία που αποδίδεται σ’ αυτήν από τους υπαλλήλους δεν είναι τόσο για τα χρήματα όσο η ηθική ικανοποίηση που αισθάνονται διότι συμπλήρωσαν με επιτυχία το έργο.
- Ανάθεση εξουσίας, όχι μόνο καθηκόντων
Οι υπάλληλοι δεν πρέπει ποτέ να εκλαμβάνουν την ανάθεση σαν ένα ακόμη καθήκον το οποίο τους φορτώνει ο προϊστάμενός τους για να απαλλαγεί από αυτό. Τούτο συμβαίνει όταν ο προϊστάμενος αναθέτει στους υπαλλήλους του μόνο καθήκοντα και ευθύνες, χωρίς όμως να τους παρέχει και την απαραίτητη εξουσία ούτως ώστε να μπορούν να αποφασίζουν πώς θα προχωρήσουν. Αποτρεπτική είναι επίσης και η ανάθεση ανούσιας εργασίας ρουτίνας, την οποία βαριέται να διεκπεραιώσει ο προϊστάμενος. Αντίθετα, οι υπάλληλοι ενθουσιάζονται όταν η εργασία που τους ανατίθεται τούς δίνει την ευκαιρία να αξιοποιήσουν τις γνώσεις και ικανότητές τους, συμβάλλοντας έτσι στην επιτυχή συμπλήρωση του έργου.
Επίλογος
Η πετυχημένη ανάθεση καθηκόντων και εξουσιών απαιτεί χρόνο και ενέργεια από τον προϊστάμενο. Όμως αξίζει τον κόπο αφού με τον τρόπο αυτόν ενδυναμώνονται οι υπάλληλοι και προετοιμάζονται να διαδεχτούν τους διευθυντές που αποχωρούν.
*Ο Δημήτρης Εργατούδης είναι αφυπηρετήσας (2006) Ανώτερος Διευθυντής της Λαϊκής Τράπεζας και fellow του Ινστιτούτου Τραπεζιτών Λονδίνου.
