Του Δημήτρη Εργατούδη*
Σύμφωνα με τον διεθνή συμβουλευτικό οίκο Gallup, στις Η.Π.Α. η πρόσληψη ενός στελέχους, για να αντικαταστήσει άλλο που παραιτήθηκε, στοιχίζει μεταξύ 50% και 200% των ετήσιων απολαβών του παραιτηθέντος. Στον υπολογισμό αυτό, περιλαμβάνονται, πέραν του μισθού, και τα έξοδα προκήρυξης της θέσης και της εκπαίδευσης του προσώπου που θα προσληφθεί.
Όταν δεν φεύγουν οι καλοί υπάλληλοι
Όταν οι καλοί υπάλληλοι παραμένουν στη δουλειά τους:
- προσφέρεται καλύτερη εξυπηρέτηση προς τους πελάτες
- αυξάνονται οι πωλήσεις
- οι υπάλληλοι είναι πιο ικανοποιημένοι από την εργασία τους
- πετυχαίνει πιο εύκολα το σχέδιο διαδοχής στελεχών.
Όταν φεύγουν οι καλοί υπάλληλοι
Η παραίτηση καλών υπαλλήλων, πέραν της δαπανηρής αντικατάστασής τους, αυτή επιδρά αρνητικά στην ψυχολογία άλλων ικανών υπαλλήλων και δημιουργεί φόρτο εργασίας στους υπόλοιπους υπαλλήλους, οι οποίοι, έστω και προσωρινά, θα επιφορτιστούν με τα καθήκοντα αυτών που φεύγουν.
Προσωπική συνέντευξη αποχώρησης
Κάθε σοβαρός οργανισμός πρέπει να διερευνά με σχολαστικότητα τον λόγο που οδηγεί έναν καλό υπάλληλο να υποβάλει παραίτηση. Δεν υπάρχει καλύτερος τρόπος για να γίνει αυτή η διερεύνηση από τη διεξαγωγή μιας προσωπικής συνέντευξης αποχώρησης. Για να αποφασίσει ένας καλός υπάλληλος να υποβάλει παραίτηση και να εργαστεί αλλού (το πιθανότερο σε ανταγωνιστές), σημαίνει ότι κάτι πήγε στραβά. Είναι καλά οι αρμόδιοι να προσπαθήσουν να εντοπίσουν τους λόγους αποχώρησης του συγκεκριμένου υπαλλήλου και να καταβάλουν μια ύστατη προσπάθεια να τον μεταπείσουν. Αν δεν τα καταφέρουν, ας έχουν υπόψη τους τους λόγους αυτούς ούτως ώστε να προλάβουν την αποχώρηση άλλων ικανών στελεχών.
Έρευνες προσωπικού
Πολλές φορές οι προσωπικές συνεντεύξεις εξόδου δεν πετυχαίνουν να αποτρέψουν τη φυγή ενός υπαλλήλου. Γι’ αυτό και είναι καλύτερα, οι οργανισμοί να δρουν προληπτικά, στέλλοντας σε τακτά χρονικά διαστήματα ερωτηματολόγια στα στελέχη τους, καλώντας τα να απαντήσουν τι τους αρέσει στον οργανισμό και τι όχι και ζητώντας τους να υποβάλουν τυχόν εισηγήσεις και σχόλιά τους για οποιοδήποτε γενικό (όχι προσωπικό) θέμα τούς απασχολεί. Για να πετύχουν οι έρευνες αυτές πρέπει να είναι ανώνυμες, με όλους τους κινδύνους που αυτό συνεπάγεται αφού στο παρελθόν υπήρξαν περιπτώσεις που κάποιοι υπάλληλοι βρήκαν την ευκαιρία να κατηγορήσουν άδικα τους προϊσταμένους τους.
Πώς να μη φεύγουν οι καλοί υπάλληλοι
Πέραν των συμπερασμάτων που μπορούν να εξαχθούν από τις προσωπικές συνεντεύξεις εξόδου και από τις έρευνες προσωπικού, οι ειδικοί πιστεύουν ότι υπάρχουν κάποιοι κανόνες γενικής φύσεως, οι οποίοι, εφαρμοζόμενοι, προλαμβάνουν την αποχώρηση καλών υπαλλήλων. Οι κοινοί αυτοί κανόνες είναι οι εξής:
- Στόχοι
Το κάθε στέλεχος πρέπει να γνωρίζει τι αναμένει από αυτό ο οργανισμός στον οποίο εργάζεται.
- Λήψη προληπτικών μέτρων
Οι πιο πολλοί υπάλληλοι παραιτούνται όχι γιατί έχουν παράπονο με τον οργανισμό, αλλά γιατί δεν είναι ικανοποιημένοι με τον προϊστάμενό τους. Όλοι οι προϊστάμενοι πρέπει να γνωρίζουν λεπτομερώς την κουλτούρα και τις αρχές και αξίες του οργανισμού και να τις εφαρμόζουν πιστά.
- Ελεύθερο βήμα
Σε κάθε οργανισμό πρέπει να υπάρχει μια απλή διαδικασία μέσω της οποίας οι υπάλληλοι να μπορούν να υποβάλλουν εισηγήσεις και να ενημερώνουν τη διεύθυνση για τις απόψεις τους για κάθε θέμα που αφορά τον οργανισμό (πωλήσεις, ποιότητα προϊόντων και υπηρεσιών, εξοικονόμηση πόρων κ.λπ.)
- Αξιοποίηση γνώσεων και ικανοτήτων
Οι υπάλληλοι ικανοποιούνται όταν ο οργανισμός ζητά τη βοήθειά τους, έξω από τα συνηθισμένα τους καθήκοντα. Για να γίνει αυτό πρέπει οι διευθυντές να είναι ενήμεροι για το τι γνωρίζουν οι υπάλληλοί τους, πέραν της καθημερινής τους εργασίας, και να αξιοποιούν αυτές τις γνώσεις και ικανότητές τους.
- Αξιοκρατία
Ο μισθός, η εκπαίδευση, οι προαγωγές, οι μεταθέσεις κ.λπ. αποτελούν πάντοτε αιτίες αποχώρησης υπαλλήλων που αισθάνονται αδικημένοι. Ένα αξιοκρατικό σύστημα απολαβών, προαγωγών και μεταθέσεων, αποτελεί πάντοτε ασπίδα που προστατεύει τον οργανισμό από την αποχώρηση δυσαρεστημένων υπαλλήλων.
- Κατάλληλα μέσα
Ο κάθε υπάλληλος πρέπει να έχει στη διάθεσή του τα κατάλληλα μέσα για να εκτελεί αποτελεσματικά την εργασία του. Αυτό έχει ιδιαίτερη σημασία για τη νέα γενιά των υπαλλήλων, οι οποίοι, προσωπικά, διαθέτουν τα πιο εξελιγμένα τεχνολογικά μέσα. Φανταστείτε αυτούς τους υπαλλήλους να καλούνται να χρησιμοποιούν στη δουλειά τους απαρχαιωμένα μοντέλα τεχνολογίας.
- Προοπτικές ανέλιξης
Οι καλοί υπάλληλοι επενδύουν πολλά στην προσωπική τους ανάπτυξη και ανέλιξη. Σ’ αυτό συμβάλλουν και οι ίδιοι, όμως το εκτιμούν αφάνταστα όταν η πρωτοβουλία προέρχεται από τον οργανισμό. Η συμμετοχή σε σεμινάρια, συνέδρια κ.λπ. συσφίγγει τις σχέσεις των υπαλλήλων με τον οργανισμό.
- Οι υπάλληλοι έχουν όνομα και ταυτότητα
Οι διευθυντές πρέπει να γνωρίζουν προσωπικά όλους τους υπαλλήλους που υπάγονται σ’ αυτούς. Φυσικά, κάτι τέτοιο είναι δύσκολο για τους ανώτερους διευθυντές, οι οποίοι είναι υπεύθυνοι για πολλά τμήματα. Πάντοτε οι υπάλληλοι κολακεύονται πολύ όταν ένας ανώτερος διευθυντής απευθυνθεί σ’ αυτούς ονομαστικά. Όπως έλεγε και ο Dale Carnegie «το όνομα ενός ανθρώπου είναι γι’ αυτόν ο γλυκύτερος και σημαντικότερος ήχος σε όλες τις γλώσσες»
- Διάψευση ανυπόστατων φημών
Πολλές φορές κακά νέα διογκώνονται με αποτέλεσμα οι υπάλληλοι να τρομοκρατούνται και να φεύγουν. Χωρίς η διεύθυνση να αποκρύβει αρνητικές ειδήσεις από το προσωπικό, πρέπει ταυτόχρονα να παρεμβαίνει αμέσως και να διασκεδάζει αστήρικτες φοβίες του προσωπικού.
Επίλογος
Η αναγνώριση της καλής δουλειάς ενός υπαλλήλου, ο έπαινος και η ανταμοιβή του (όχι απαραίτητα με χρήματα), η αξιοκρατία και η διάθεση νέας τεχνολογίας αποτελούν τους ισχυρότερους δεσμούς μεταξύ υπαλλήλων και του οργανισμού στον οποίο εργάζονται. Αυτών ισχυόντων, αποκλείεται ένας υπάλληλος να παραιτηθεί για να εργαστεί σε άλλον οργανισμό για κάποια ευρώ περισσότερα.
*Ο Δημήτρης Εργατούδης είναι αφυπηρετήσας (2006) Ανώτερος Διευθυντής της Λαϊκής Τράπεζας και fellow του Ινστιτούτου Τραπεζιτών Λονδίνου.
